Succes is gevaarlijk comfortabel: wat Blood Meridian mij leerde over marktleiderschap
Deze week las ik Blood Meridian van Cormac McCarthy.
Geen boek over ondernemen.
Geen boek over flexwerken.
Geen boek over outsourcen.
Eigenlijk is het vooral een boek waarvan je na twintig pagina’s denkt:
“Cormac, gaat alles verder goed met je?”
Het verhaal speelt zich af rond de grens tussen de Verenigde Staten en Mexico. We volgen een jonge jongen, die simpelweg “the Kid” wordt genoemd. Hij belandt bij de beruchte Glantonbende, een groep premiejagers die wordt betaald voor het verzamelen van scalpen. Wat begint als een officiële opdracht, verandert in steeds extremer en uiteindelijk bijna doelloos geweld. Boven de groep hangt Judge Holden, een intelligente, charismatische en angstaanjagende man die macht, oorlog en overheersing tot een complete filosofie heeft verheven.
Het boek is gebaseerd op gebeurtenissen rond de grens tussen Texas en Mexico in de negentiende eeuw. McCarthy gebruikt die geschiedenis niet om een gezellige western te schrijven met een saloon, een paard en iemand die nét op tijd door klapdeurtjes naar buiten vliegt. Hij laat juist zien wat er gebeurt wanneer geweld, macht en winnen geen grenzen meer kennen.
Het is geen vrolijk boek.
Het is ook geen boek dat ik direct zou meenemen naar het strand.
Tenzij je graag met een cocktail in je hand nadenkt over de duisterste kanten van de mens.
Maar tijdens het lezen begon ik wel steeds meer na te denken over mijn eigen onderneming.
Niet omdat ik met een groep scalp hunters door Nederland trek.
Mijn agenda is druk, maar gelukkig nog niet zó druk.
Ik dacht vooral na over marktleiderschap.
Eind 2030 wil ik marktleider zijn
Mijn doel is helder.
Eind 2030 wil ik met onze flexwerkconcepten ongeveer duizend werkplekken op tachtig locaties in Nederland hebben.
Niet als vaag verlangen.
Niet als iets wat misschien leuk zou zijn als de sterren goed staan en iedereen spontaan zijn afspraken nakomt.
Gewoon als concreet doel.
Op onderdelen van de markt hebben we inmiddels al een stevige, marktleidende positie. De komende jaren wil ik die positie uitbreiden naar een veel groter deel van de markt voor flexwerkoplossingen.
Dat is ambitieus.
Dat mag ook.
Ik heb nooit zoveel gehad met doelen die je eigenlijk al hebt bereikt voordat je ze opschrijft.
“Dit jaar wil ik proberen mijn mailbox iets beter bij te houden.”
Nou, geweldig.
Zet de champagne maar koud.
Ik wil concepten ontwikkelen, locaties openen, systemen bouwen en een landelijk netwerk neerzetten dat ondernemers helpt om flexibel te werken zonder zelf een volledig kantoor, praktijk of behandelruimte te hoeven huren.
Maar Blood Meridian zette daar ineens een andere vraag naast.
Wat gebeurt er met mij en mijn organisatie als die marktpositie steeds sterker wordt?
Een sterke positie voelt vooral heel comfortabel
Laten we eerlijk zijn.
Een dominante marktpositie is comfortabel.
Klanten kennen je.
Partners nemen je serieus.
Nieuwe ideeën krijgen sneller aandacht.
Financiering wordt makkelijker.
Mensen bellen terug.
En concurrenten beginnen ineens heel geïnteresseerd naar je website te kijken.
Dat laatste is meestal een goed teken.
Het gevaar van succes is niet direct dat je een slecht mens wordt.
Je loopt niet na het openen van locatie nummer dertig plotseling met een cowboyhoed door het kantoor terwijl je iedereen aanspreekt met “onderdaan”.
Tenminste, dat hoop ik niet.
Het echte gevaar is subtieler.
Succes geeft bevestiging.
Je neemt een beslissing en die werkt.
Je opent een locatie en die loopt.
Je ontwikkelt een concept en klanten reageren positief.
Je automatiseert een proces en de kosten dalen.
Na verloop van tijd ontstaat dan gemakkelijk een gedachte:
Blijkbaar heb ik het gewoon goed gezien.
En vaak is dat ook zo.
Maar daarna kan er ongemerkt iets anders gebeuren:
Als ik het toen goed zag, zal ik het nu waarschijnlijk ook wel goed zien.
En daar begint het interessante gedeelte.
Het risico is niet minder twijfel
Ik twijfel tegenwoordig minder aan mijn plannen dan vroeger.
Dat vind ik eerlijk gezegd vooral prettig.
Twijfel wordt nogal eens gepresenteerd als een teken van intelligentie en diepgang.
Dat kan.
Maar eindeloos twijfelen is soms ook gewoon uitstelgedrag met een nette jas aan.
Minder twijfel geeft mij ruimte om nieuwe concepten te ontwikkelen.
Om sneller beslissingen te nemen.
Om iets te proberen voordat er een commissie, een werkgroep en een rapport van 86 pagina’s nodig zijn.
Daar is op zichzelf niets mis mee.
Het risico zit volgens mij niet in minder twijfel.
Het risico zit in minder nieuwsgierigheid.
Twijfel zegt:
“Kan ik dit wel?”
Nieuwsgierigheid zegt:
“Wat zie ik nog niet?”
Dat is een belangrijk verschil.
Zelfvertrouwen heb je nodig om een bedrijf te bouwen.
Nieuwsgierigheid heb je nodig om te voorkomen dat je alleen nog ziet wat jouw zelfvertrouwen bevestigt.
Judge Holden uit Blood Meridian is daar een extreme versie van.
Hij is intelligent.
Hij kan redeneren.
Hij kan mensen overtuigen.
Hij heeft op bijna alles een antwoord.
Maar hij gebruikt zijn intelligentie niet om zichzelf te onderzoeken.
Hij gebruikt zijn intelligentie om zichzelf gelijk te geven.
Dat is geen wijsheid.
Dat is een heel slim gebouw zonder nooduitgang.
Als alles in goud verandert, moet je extra goed kijken
Succes kan ervoor zorgen dat je steeds sneller conclusies trekt.
Niet omdat je minder intelligent wordt.
Juist omdat jouw eerdere conclusies zoveel hebben opgeleverd.
Je gaat denken:
- Dit concept werkte, dus het volgende concept zal ook wel werken.
- Deze aanpak leverde groei op, dus we moeten er vooral méér van doen.
- Ik zag deze markt eerder goed, dus mijn huidige marktbeeld zal ook wel kloppen.
- Mijn organisatie is gegroeid, dus onze systemen zullen wel goed genoeg zijn.
- Mensen spreken mij niet tegen, dus ze zullen het wel met mij eens zijn.
Die laatste is gevaarlijk.
Mensen spreken succesvolle ondernemers namelijk niet altijd minder tegen omdat die ondernemers gelijk hebben.
Soms spreken ze hen minder tegen omdat het steeds ongemakkelijker wordt om dat te doen.
Of omdat de ondernemer al drie nieuwe argumenten heeft voordat de ander zijn eerste zin heeft afgemaakt.
Daar heb ik zelf overigens ook een handje van.
Ik denk snel.
Ik praat snel.
Ik bedenk tijdens een gesprek vaak alweer drie nieuwe oplossingen.
Dat is handig.
Behalve wanneer iemand mij probeert uit te leggen waarom oplossing nummer één misschien helemaal niet nodig is.
Tegenspraak moet je organiseren
In mijn organisatie heb ik gelukkig mensen die mij tegenspreken.
Manja, mijn rechterhand, doet dat regelmatig.
Zeker wanneer iets niet goed gaat of wanneer ik alweer enthousiast met plan nummer 38 kom aanzetten terwijl plan nummer 27 nog ergens half open op tafel ligt.
Ook andere mensen uit mijn team geven tegengas.
Dat is belangrijk.
Maar goede tegenspraak ontstaat niet vanzelf.
Je moet duidelijk maken dat iemand niet alleen wordt betaald om uit te voeren, maar ook om na te denken.
Dat geldt zeker voor mijn organisatie.
Ik heb namelijk geen traditioneel bedrijf met een gebouw vol medewerkers, teamuitjes, functioneringsgesprekken en iemand die drie weken bezig is met het organiseren van de kerstborrel.
Ik werk volledig met freelancers en externe specialisten.
Mensen worden ingeschakeld omdat ze ergens goed in zijn.
Niet omdat ik graag zoveel mogelijk mensen op een loonlijst wil verzamelen.
Integendeel.
Mijn ideale organisatie heeft zo min mogelijk vaste lasten, zo min mogelijk onnodige functies en zo veel mogelijk specialistische kennis die precies wordt ingezet wanneer die nodig is.
Maar dat model werkt alleen als freelancers meer mogen doen dan taken afvinken.
Ik wil geen verzameling menselijke robots die bij iedere afwijking wachten tot Florentijn op een knop drukt.
Daar kan ik net zo goed echte robots voor gebruiken.
Die vragen tenminste niet of de factuur al is betaald.
Meer mensen is niet automatisch de oplossing
Wanneer een bedrijf groeit, ontstaat snel de reflex om meer mensen toe te voegen.
Het is druk.
Dus nemen we iemand aan.
Het blijft druk.
Dus voegen we nog iemand toe.
Daarna nemen we iemand aan om de eerste twee mensen aan te sturen.
Vervolgens hebben we overleg nodig om te bespreken waarom iedereen het zo druk heeft.
Dat kan nodig zijn.
Maar niet altijd.
Een extra persoon kan ook een ontbrekend proces verbergen.
Of onduidelijke verantwoordelijkheden.
Of beslissingen die nog steeds alleen in het hoofd van de ondernemer zitten.
Mijn praktische vraag is daarom steeds vaker:
Voegt deze persoon structureel waarde toe, of plakken we iemand op een probleem dat eigenlijk uit het systeem moet verdwijnen?
Dat is een ongemakkelijke vraag.
Vooral wanneer het antwoord is dat ik zelf het probleem ben.
Als iedere uitzondering alsnog bij mij terechtkomt, heb ik de uitvoering misschien uitbesteed, maar niet het denkwerk.
Dan ben ik nog steeds de bottleneck.
Alleen nu met meer mensen eromheen.
Mijn commandopost krijgt een extra functie
Na het lezen van About Face besloot ik vaste tijd in te plannen voor mijn commandopost.
Geen militaire bunker.
Geen geheime ruimte met twintig schermen en een rode telefoon naar Washington.
Gewoon een plek waar ik aan mijn bedrijven werk in plaats van in mijn bedrijven.
In dat eerdere artikel schreef ik al dat mijn taak niet is om zoveel mogelijk problemen zelf op te lossen. Mijn taak is een organisatie te bouwen waarin steeds minder problemen mij nodig hebben.
Die commandoposttijd staat inmiddels in mijn planning.
Daar kijk ik naar processen.
Software.
Terugkerende vragen.
Nieuwe concepten.
Problemen die structureel moeten worden verwijderd.
En werkzaamheden die we kunnen schrappen, automatiseren of uitbesteden.
Blood Meridian voegt daar iets aan toe.
Mijn commandopost moet geen plek worden waar ik alleen maar dashboards bekijk die bevestigen dat alles fantastisch gaat.
Een dashboard kan namelijk heel geruststellend zijn.
Alles groen.
Omzet omhoog.
Bezetting omhoog.
Aantal locaties omhoog.
Iedereen blij.
Tot je een klant spreekt.
Of een freelancer.
Of iemand die je uitlegt dat dat ene groene cijfer vooral groen is omdat de definitie vorige maand iets creatiever is gemaakt.
Mijn commandopost heeft daarom ramen nodig.
Niet letterlijk.
Al is daglicht altijd prettig.
Ik bedoel dat informatie uit de praktijk naar binnen moet blijven komen.
Klantgesprekken.
Signalen van freelancers.
Klachten.
Afwijkingen.
Concepten die minder goed landen dan ik had verwacht.
En vooral informatie waar ik niet direct blij van word.
Marktleiderschap is meer dan de grootste worden
Ik wil marktleider worden.
Daar doe ik niet geheimzinnig over.
Maar marktleiderschap gaat volgens mij niet alleen over omvang.
Niet alleen over het grootste aantal locaties.
Niet alleen over omzet.
Niet alleen over marktaandeel.
Een marktleider bepaalt ook steeds meer wat normaal wordt.
Hoe flexibel een klant kan boeken.
Welke kwaliteit een ruimte heeft.
Hoe transparant tarieven zijn.
Hoe snel problemen worden opgelost.
Hoe professionals worden ondersteund.
Hoe partners worden behandeld.
En hoeveel onnodig gedoe een klant moet accepteren.
Dat geeft verantwoordelijkheid.
Je kunt een markt domineren door concurrenten weg te drukken.
Je kunt een markt ook leiden door de standaard te verhogen.
Dat tweede lijkt mij een stuk interessanter.
En uiteindelijk ook duurzamer.
Ik wil niet alleen dat klanten voor onze flexwerkconcepten kiezen omdat we groot zijn.
Ik wil dat ze voor ons kiezen omdat het systeem beter is.
Omdat we begrijpen wat een medicus, coach, ondernemer, beautyspecialist of andere professional werkelijk nodig heeft.
Omdat wij het vastgoed, de inrichting, de planning, de techniek en het operationele gedoe organiseren.
Zodat zij hun eigen werk kunnen doen.
Dat is marktleiderschap waarmee je een markt groter en beter kunt maken.
Niet alleen een groter stuk van dezelfde taart pakken.
Gewoon een betere taart bakken.
En hopelijk iemand anders de afwas laten doen.
De menselijke maat verdwijnt sneller dan je denkt
In Blood Meridian worden mensen op een gegeven moment geen mensen meer.
Ze worden obstakels.
Doelen.
Inkomsten.
Bewijsstukken.
Of simpelweg iets wat uit de weg moet.
Dat is het meest onmenselijke deel van het boek.
Niet alleen het geweld zelf.
Maar het verdwijnen van iedere grens en iedere betekenis.
Het oorspronkelijke doel doet er niet meer toe.
Alleen de uitvoering blijft over.
Dat is natuurlijk een extreme wereld die niet te vergelijken is met een onderneming.
Toch zit daar wel een bruikbare waarschuwing in.
Ook in bedrijven kunnen mensen langzaam veranderen in cijfers.
Een klant wordt bezettingsgraad.
Een freelancer wordt capaciteit.
Een locatie wordt rendement.
Een klacht wordt ticketnummer 1847.
Een behandeling wordt een boeking van zestig minuten.
Cijfers zijn nodig.
Zonder cijfers bestuur je een bedrijf op onderbuikgevoel en koffie.
Maar cijfers zijn een hulpmiddel.
Niet de werkelijkheid zelf.
Achter iedere boeking zit iemand die zijn werk goed wil doen.
Achter iedere locatie zit een ondernemer, behandelaar, coach of professional die geen zin heeft in sleutels, onderhoud, schoonmaak, internetstoringen en een verhuurder die alleen op dinsdagochtend tussen 09.12 en 09.18 uur bereikbaar is.
Juist daar ligt onze toegevoegde waarde.
Wij nemen het gedoe over.
Niet de menselijkheid.
Outsourcen is geen afstand nemen
Hier komt voor mij uiteindelijk de koppeling met outsourcen.
Veel ondernemers denken dat outsourcen betekent dat je steeds verder van je bedrijf af komt te staan.
Je besteedt werkzaamheden uit.
Je automatiseert processen.
Je werkt met freelancers.
Je bouwt dashboards.
En uiteindelijk zit je ergens op een strand terwijl niemand meer weet wie je bent.
Klinkt overigens niet volledig onaantrekkelijk.
Maar dat is niet mijn doel.
Goed outsourcen betekent volgens mij niet dat je minder verantwoordelijkheid neemt.
Het betekent dat je jouw verantwoordelijkheid beter verdeelt.
Je haalt werkzaamheden weg bij mensen die er geen waarde aan toevoegen.
Je laat specialisten uitvoeren waar zij goed in zijn.
Je automatiseert herhalend werk.
Je documenteert beslissingen.
Je maakt duidelijk wanneer iemand zelfstandig mag handelen.
En je zorgt dat jij als ondernemer tijd overhoudt voor de zaken die niet zomaar door iemand anders kunnen worden overgenomen.
Visie.
Nieuwe concepten.
Strategie.
Nieuwsgierigheid.
Het bewaken van kwaliteit.
Het stellen van ongemakkelijke vragen.
En het bepalen van de richting.
Dat is geen afstand nemen.
Dat is juist dichter bij jouw echte rol als ondernemer komen.
Je moet niet alles uitbesteden
Ik ben groot voorstander van outsourcen.
Dat zal voor niemand als een enorme verrassing komen.
Mensen noemen mij niet voor niets Mr. Outsourcing.
Maar je moet niet alles uitbesteden.
De uitvoering kun je uitbesteden.
Specialistische kennis kun je inkopen.
Processen kun je automatiseren.
Beslissingen kun je binnen duidelijke kaders delegeren.
Maar verantwoordelijkheid voor de richting blijft bij jou.
Net als de verantwoordelijkheid om te blijven kijken.
Om signalen serieus te nemen.
Om te zorgen dat mensen binnen jouw organisatie mogen zeggen dat iets niet klopt.
Om niet verliefd te worden op je eigen strategie omdat die strategie drie jaar geleden toevallig fantastisch werkte.
Outsourcen zonder standaarden is gokken.
Outsourcen zonder controle is hopen.
Outsourcen zonder tegenspraak is jezelf op afstand gelijk geven.
En dat laatste is misschien nog wel gevaarlijker dan alles zelf blijven doen.
Drie vragen voor maandagochtend
Een boek lezen is leuk.
Er gele briefjes in plakken ook.
Maar wanneer je maandag precies hetzelfde doet als vorige week, had je net zo goed een serie kunnen kijken.
Daarom drie vragen die je direct kunt gebruiken.
1. Waar maakt mijn succes mij minder nieuwsgierig?
Welke aanname controleer je niet meer omdat die eerder goed uitpakte?
Welke dienst, klantgroep of werkwijze beschouw je als vanzelfsprekend?
En wanneer heb je voor het laatst serieus onderzocht of dat nog steeds klopt?
2. Wie mag mij werkelijk tegenspreken?
Niet iemand die theoretisch iets mag zeggen.
Wie doet het ook echt?
Wie kan tegen jou zeggen:
“Dit plan is niet goed genoeg.”
Of:
“Je ziet iets over het hoofd.”
Of:
“Je bent vooral enthousiast omdat het jouw eigen idee is.”
Wanneer niemand die rol heeft, organiseer hem dan.
Dat hoeft geen complete raad van bestuur te zijn met stropdassen, notulen en lauwe broodjes.
Het kan ook gewoon één goede freelancer, adviseur, klant of rechterhand zijn die toestemming heeft om door jouw enthousiasme heen te prikken.
3. Wat werkt alleen omdat ik persoonlijk ingrijp?
Welke beslissing blijft terugkomen?
Welke klantvraag belandt steeds bij jou?
Welk probleem los jij iedere maand opnieuw op?
Documenteer de beslissing.
Verbeter het proces.
Automatiseer wat mogelijk is.
En besteed de uitvoering uit aan iemand die er beter in is.
Niet om minder betrokken te zijn.
Maar om ervoor te zorgen dat jouw betrokkenheid iets toevoegt.
Mijn doel voor 2030 is groter geworden
Mijn doel blijft staan.
Eind 2030 wil ik duizend werkplekken op tachtig locaties.
Ik wil dat onze flexwerkoplossingen een sterke, landelijke marktpositie hebben.
Ik wil nieuwe concepten ontwikkelen.
Ik wil nieuwe doelgroepen bedienen.
Ik wil de markt voor flexibel werken verder veranderen.
Maar na het lezen van Blood Meridian is er een tweede doel bij gekomen.
Ik wil geen organisatie bouwen die alleen goed functioneert omdat Florentijn overal persoonlijk achteraan zit.
Ik wil ook geen organisatie bouwen die zo op cijfers en groei is gericht dat klanten, freelancers en partners alleen nog onderdelen van een machine worden.
Ik wil een organisatie bouwen die groter kan worden zonder dommer te worden.
Sneller zonder onmenselijk te worden.
Sterker zonder nieuwsgierigheid te verliezen.
En zelfstandiger zonder de verbinding met de praktijk kwijt te raken.
Daarvoor hoef ik niet meer mensen aan mij te binden.
Ik moet betere systemen bouwen.
Duidelijkere kaders geven.
Meer beslissingen uit mijn hoofd halen.
Tegenspraak serieus nemen.
En nog veel meer werkzaamheden schrappen, automatiseren en outsourcen.
Want uiteindelijk is dat voor mij de echte betekenis van outsourcen.
Niet zoveel mogelijk werk bij mij weghalen zodat ik niets meer hoef te doen.
Maar zoveel mogelijk ruis verwijderen, zodat ik kan blijven doen wat een marktleider daadwerkelijk moet doen.
Kijken.
Luisteren.
Leren.
De standaard verhogen.
En de volgende stap zetten voordat de rest van de markt doorheeft dat die stap überhaupt mogelijk is.
Mijn belangrijkste les uit Blood Meridian is daarom niet dat macht verkeerd is.
Ook niet dat ambitie gevaarlijk is.
De les is dat kracht zonder tegenspraak langzaam blind kan worden.
En dat succes zonder menselijke grens uiteindelijk alleen nog maar winnen om het winnen wordt.
Mijn ambitie is dus niet kleiner geworden.
Integendeel.
Maar de manier waarop ik die ambitie wil realiseren is scherper geworden.
Marktleiderschap betekent niet dat iedereen naar jou luistert.
Marktleiderschap betekent dat jouw standaard blijft staan wanneer jij niet in de kamer bent.
Daarom bouw ik systemen.
Daarom werk ik met specialisten.
Daarom organiseer ik tegenspraak.
En daarom blijf ik outsourcen.
Niet om mijn verantwoordelijkheid kwijt te raken.
Maar om eindelijk genoeg ruimte te hebben om haar goed te dragen.
Florentijn
Mr. Outsourcing
