Rust in de uitvoering, snelheid in het resultaat
Wat ‘Slow is smooth. Smooth is fast.’ ondernemers werkelijk leert
Na About Face en Blood Meridian begint deze blog onbedoeld een militaire afdeling te krijgen.
Dat is opvallend voor iemand die bij een oorlogsfilm meestal al snel denkt:
Kunnen we niet gewoon een mooie reisdocumentaire opzetten?
Toch kwam ik opnieuw een militaire uitspraak tegen die bleef hangen:
Slow is smooth. Smooth is fast.
Ik had deze uitspraak in mijn hoofd als een term uit de wereld van de Navy SEALs.
Ik kan alleen niet verifiëren dat het een officieel motto van de Navy SEALs is.
Wat wel vaststaat, is dat de uitspraak wordt gebruikt tijdens Amerikaanse tactische trainingen. Een senior master sergeant van de Amerikaanse luchtmacht beschrijft hoe cursisten handelingen eerst langzaam en correct oefenen. Door die herhaling ontstaat routine. Daardoor kunnen ze dezelfde handeling later onder druk juist sneller uitvoeren.
Dat klinkt logisch.
Totdat je het op ondernemen probeert toe te passen.
Voor vertraging heb ik geen militaire wijsheid nodig
Toen ik de uitspraak voor het eerst hoorde, dacht ik:
Moet ik het nóg rustiger aan gaan doen?
Ik ben inmiddels vijftien jaar met mijn bedrijven bezig.
Mijn plannen voor nieuwe locaties, eigen software, toegangssystemen en facilitaire concepten hebben soms jarenlang in mijn hoofd liggen sudderen.
Ik wil eind 2030 met onze flexwerkconcepten ongeveer duizend werkplekken op tachtig locaties hebben. Daar kom ik niet door in kleermakerszit naar de horizon te kijken tot de markt zichzelf bij mij aanmeldt.
Soms moet er gewoon gas op die lolly.
Bovendien word ik door mijn omgeving al regelmatig gedwongen om het rustig aan te doen.
Daar heb ik leveranciers voor.
Een offerte komt “zo snel mogelijk”.
Een planning volgt “binnenkort”.
Een technische vraag ligt “bij de juiste collega”.
Binnenkort is in leveranciersland overigens geen tijdsaanduiding.
Het is een seizoen.
Als ik niet snel reageer, nabellen, vragen stel en mensen achter de broek zit, valt de hele operatie stil.
Dus nee.
Mijn probleem is niet dat alles te snel gaat.
Mijn probleem is vaak dat de rest van de wereld beweegt alsof er ergens eerst nog een commissie toestemming moet geven om een e-mail te beantwoorden.
Het tegenovergestelde van gehaast is niet langzaam
Daar zat mijn eerste denkfout.
Slow is smooth betekent niet dat je alles langzaam moet uitvoeren.
Het betekent ook niet dat je rustig moet afwachten wat er gebeurt.
En het betekent al helemaal niet dat je iedere beslissing drie weken moet laten rijpen in een werkgroep.
Het tegenovergestelde van gehaast is niet langzaam.
Het tegenovergestelde van gehaast is beheerst.
Dat is een belangrijk verschil.
Je kunt razendsnel reageren en toch beheerst handelen.
Je kunt hard groeien en toch een strak proces volgen.
Je kunt ambitieus zijn zonder bij iedere tegenslag als een op hol geslagen winkelwagentje een andere richting op te schieten.
Voor mij wordt de vertaling daarom:
Snel reageren. Rustig besluiten. Strak uitvoeren. Direct verbeteren.
Dat is iets heel anders dan lekker op het gemakje ondernemen.
Mijn klanten hoeven niet op mij te wachten
Naar mijn klanten toe probeer ik processen juist zo snel mogelijk te maken.
Wanneer iemand toegang nodig heeft, moet die toegang geregeld worden.
Niet nadat drie mensen hebben overlegd wie de aanvraag in behandeling mag nemen.
Niet nadat iemand terug is van vakantie.
Niet wanneer het systeem daar emotioneel klaar voor is.
Gewoon nu.
Dat is voor mij een belangrijk onderdeel van onze dienstverlening.
Klanten moeten zo weinig mogelijk last hebben van onze interne organisatie.
Sterker nog, idealiter merken ze helemaal niet dat er achter de schermen leveranciers, software, freelancers, toegangssystemen, contracten en gebouwen aan elkaar worden geknoopt.
De klant wil een werkplek.
Geen rondleiding door mijn procesproblemen.
Daarom is snelheid wel degelijk belangrijk.
Maar die snelheid moet niet ontstaan doordat ik persoonlijk de hele dag achter iedereen aan ren.
Dan is het bedrijf niet snel.
Dan is Florentijn snel.
En dat is iets totaal anders.
Heroïsche snelheid is niet schaalbaar
Veel ondernemingen draaien in het begin op wat ik maar even heroïsche snelheid noem.
Er ontstaat een probleem.
De ondernemer ziet het.
De ondernemer belt iemand.
De ondernemer rijdt ergens langs.
De ondernemer stuurt zes WhatsAppberichten.
De ondernemer lost het op.
Iedereen opgelucht.
Goed gedaan.
Totdat exact hetzelfde probleem twee weken later opnieuw verschijnt.
In mijn vorige artikel over About Face schreef ik al dat een probleem zelf oplossen iets anders is dan het probleem uit je organisatie halen. Wanneer iedere afwijking alsnog bij mij terechtkomt, heb ik misschien de uitvoering uitbesteed, maar nog niet mijn kennis en beslissingen.
Dat is de grens van heroïsche snelheid.
Het werkt uitstekend zolang de held beschikbaar is.
Maar marktleiderschap kun je niet bouwen op één persoon die toevallig snel denkt, snel praat en zijn telefoon altijd hoort.
Een organisatie moet ook bewegen wanneer de ondernemer:
- in een vliegtuig zit;
- met een nieuw concept bezig is;
- een boek leest;
- op een andere locatie werkt;
- of gewoon een keer helemaal nergens zin in heeft.
Dat laatste komt minder vaak voor, maar ik wil de mogelijkheid graag openhouden.
Een plan dat alleen in je hoofd zit, is geen plan
Veel projecten ontstaan doordat een idee jarenlang in je hoofd suddert.
Dat herken ik.
Mijn camperidee, het facilitaire concept, het toegangssysteem en mijn plannen voor een eigen softwarebedrijf zijn niet op dinsdagochtend tussen 10.00 en 10.15 uur ontstaan.
Die ideeën hebben tijd nodig gehad.
Nieuwe informatie kwam erbij.
Omstandigheden veranderden.
Techniek werd beter.
Mogelijkheden vielen ineens op hun plaats.
Dan lijkt het alsof een plan plotseling ontstaat.
Maar meestal is dat niet zo.
Het plan was al jaren in aanbouw.
Alleen zat de bouwplaats in je hoofd.
Daar is niets mis mee, zolang je het op een gegeven moment maar naar buiten haalt.
Een plan dat alleen in je hoofd bestaat, kan niemand uitvoeren, controleren of verbeteren.
Dan is het geen bedrijfsproces.
Dan is het een gedachte met personeel eromheen.
Daarom geloof ik sterk in geschreven plannen.
Niet omdat alles vooraf perfect voorspelbaar is.
Dat is onzin.
Het perfecte plan bestaat niet.
Wie daarop wacht, heeft uitstelgedrag een managementfunctie gegeven.
Een plan moet goed genoeg zijn om te beginnen.
Daarna moet de praktijk het verbeteren.
Een draaiboek moet tijdens de operatie slimmer worden
De eerste keer dat je een locatie opent, moet je bijna alles uitzoeken.
Welke afspraken moeten worden gemaakt?
Welke techniek is nodig?
Wie regelt de inrichting?
Wanneer wordt de toegang getest?
Welke informatie krijgt de klant?
Wie belt de leverancier wanneer “binnenkort” inmiddels drie seizoenen duurt?
Bij de tweede locatie weet je iets meer.
Bij de vijfde locatie zie je patronen.
Bij de tiende locatie zouden grote delen voorspelbaar moeten zijn.
Niet omdat locatie nummer tien minder werk is.
Maar omdat je de denkfouten van locatie één tot en met negen niet opnieuw hoeft te maken.
Dat lukt alleen als het draaiboek wordt bijgewerkt.
Een draaiboek dat ooit is geschreven en daarna jarenlang onaangeraakt in een map staat, is geen systeem.
Dat is bedrijfsarcheologie.
Na ieder project zouden daarom minimaal drie vragen beantwoord moeten worden:
- Welke stap kostte onnodig veel tijd?
- Welke vraag kwam opnieuw bij mij terecht?
- Wat moeten we aanpassen voordat we dit nog een keer doen?
Iedere terugkerende vraag is informatie.
Iedere fout is een nieuw testscenario.
Iedere uitzondering kan een nieuwe beslisregel worden.
Zo verplaats je kennis langzaam uit het hoofd van de ondernemer naar het systeem.
Dat voelt in het begin trager.
Je moet immers niet alleen het probleem oplossen.
Je moet ook nog opschrijven hoe je voorkomt dat hetzelfde probleem terugkomt.
Maar precies daar ontstaat later de versnelling.
Rust creëert kwaliteit
Als mensen gehaast werken, slaan ze stappen over.
Niet omdat ze onbekwaam zijn.
Omdat hun aandacht al bij het eindresultaat zit terwijl hun handen nog met stap drie bezig zijn.
Dan wordt een contract verstuurd zonder bijlage.
Een toegangscode wordt aangemaakt voor de verkeerde locatie.
Een leverancier krijgt een halve instructie.
Een freelancer voert exact uit wat er staat, waarna blijkt dat wat er stond niet was wat ik bedoelde.
Ook altijd gezellig.
Rust in de uitvoering betekent dat iedereen weet:
- wat het gewenste resultaat is;
- welke stappen vaststaan;
- welke ruimte er is om zelf te beslissen;
- wanneer iets moet worden geëscaleerd;
- en wanneer het werk daadwerkelijk klaar is.
Dat verhoogt de kans dat iets in één keer goed gaat.
Niet perfect.
Wel beter.
Kwaliteit creëert herhaalbaarheid
Een goed resultaat is mooi.
Een goed resultaat dat je opnieuw kunt produceren, is een bedrijf.
Daar zit het verschil.
Een ondernemer kan één keer een fantastische locatie openen door overal zelf bovenop te zitten.
Maar kun je hetzelfde resultaat ook behalen wanneer iemand anders de opening begeleidt?
Werkt het proces ook in een andere stad?
Met een andere leverancier?
Met een ander type gebouw?
Met vijf openingen tegelijk?
Pas wanneer kwaliteit herhaalbaar wordt, ontstaat een model dat werkelijk kan groeien.
Anders heb je geen schaalbaar bedrijf.
Dan heb je een ingewikkelde voorstelling waarin de oprichter iedere avond persoonlijk de hoofdrol moet spelen.
Herhaalbaarheid creëert schaalbaarheid
Schaalbaarheid betekent voor mij niet simpelweg:
Meer klanten.
Meer locaties.
Meer omzet.
Meer mensen.
Meer chaos.
Echte schaalbaarheid betekent dat de organisatie meer kan verwerken zonder dat iedere extra klant een evenredige hoeveelheid extra gedoe oplevert.
Dat vraagt om systemen.
Software.
Duidelijke verantwoordelijkheden.
Beslisregels.
Automatisering.
Documentatie.
En professionals die binnen heldere kaders zelfstandig mogen handelen.
Het doel is niet dat niemand meer nadenkt.
Het doel is juist dat niet iedereen telkens opnieuw over dezelfde voorspelbare vraag hoeft na te denken.
Daar heb ik al een keer over nagedacht.
Waarschijnlijk zelfs vaker dan gezond is.
Leg die uitkomst dus vast.
Schaalbaarheid creëert marktleiderschap
Een unieke positie in de markt is fantastisch.
Maar uniek zijn is niet automatisch een verdienmodel.
Soms betekent uniek alleen dat niemand anders het verstandig vond om hetzelfde te proberen.
Een sterke marktpositie ontstaat pas wanneer je iets bijzonders combineert met een organisatie die het consequent kan leveren.
Voor mij bestaat die combinatie uit:
Een onderscheidend concept.
Directe service voor de klant.
Een voorspelbare kwaliteit.
Processen die herhaalbaar zijn.
Een organisatie die niet voor iedere beslissing op mij wacht.
Daarmee kom ik bij de keten die voor mij alles samenvat:
Rust creëert kwaliteit.
Kwaliteit creëert herhaalbaarheid.
Herhaalbaarheid creëert schaalbaarheid.
Schaalbaarheid creëert marktleiderschap.
Marktleiders worden volgens mij zelden de ondernemers die alleen het hardst rennen.
Het zijn de ondernemers die een systeem bouwen dat hetzelfde hoge tempo steeds opnieuw aankan.
Ook wanneer zij zelf even niet aan het rennen zijn.
Niet snel omdat het moet, maar omdat het systeem het kan
De uitspraak Slow is smooth. Smooth is fast gaat voor mij daarom niet over langzaam ondernemen.
Ik ben niet van plan om tot 2047 rustig na te denken over mijn eerste honderd locaties.
Het gaat over het verwijderen van onnodige beweging.
Geen paniek.
Geen voortdurend herstelwerk.
Geen vijf mensen die ieder een stukje van de waarheid kennen.
Geen ondernemer die bij iedere uitzondering persoonlijk op een paard hoeft te springen.
Rustig waar het kan.
Snel waar het moet.
En vooral:
Niet snel omdat het moet, maar snel omdat het systeem het kan.
Daar zit voor mij de echte versnelling.
Niet harder werken.
Niet meer mensen toevoegen.
Niet nog sneller op WhatsApp typen.
Maar een bedrijf bouwen waarin snelheid niet afhankelijk is van mijn persoonlijke aanwezigheid.
Want haast maakt druk.
Systemen maken vrij.
Florentijn
Mr. Outsourcing
